资本市场总是以最直接的方式对优秀企业给予最为鲜明的标注，就像美的集团成为中国境内市值规模最大的家电上市公司一样。但现在的美的，已经不仅仅是家电，从2019年“全面智能化、全面数字化”战略的实施，到2020年战略主轴的升级和五大业务板块的重新布局，美的正在从传统家电制造奔向更为广阔的泛科技化领域。
这个世界有太多的力量敦促每个人不断向前快速奔跑，却没有一种力量能够让你慢下来，美的尤是如此。每年的1月15日前后仿佛已经成为整个美的内部的一个重要节日，几乎所有美的人都会在这一天全神贯注地倾听方洪波对过往一年的总结及对未来的所思所想，在充满着太多不确定性的环境中快速奔跑的美的需要导航。回顾最近几年方洪波在美的集团年度经营管理年会上的讲话，浓浓的危机感和焦虑感淋漓尽致地展露在他那沉厚的嗓音中，一如快速奔跑的美的，方洪波也停不下来。
其实，外界非常好奇，是怎样一种力量驱使着营收规模直奔3000亿元、市值超7000亿元的美的保持如此旺盛的前进动力?又该如何驾驭这个庞然大物蹚过险阻重重的后疫情时代?无论是美的还是方洪波，还没有来得及给出答案又得马不停蹄地继续向前。如果上述问题真的有答案，那么或许就是方洪波在2020年1月15日所讲到的：“美的必须加速重构自己，没有第二选择。”
“2020可能是个分水岭”
去年的1月15日，方洪波面对所有美的人透露过这样一句肺腑之言：“2019年是我个人职业生涯以来压力、挑战最大的一年，”笔者不知道他在今年主题为“势在我行、日变日新”的演讲中是否对此进行重新界定，因为当时在他讲完这句话的一周之后，突如其来的新冠疫情让所有人真切地感受到了黑天鹅事件令人猝不及防的威力。
事实上，即便是没有陡然爆发的新冠疫情，类似于美的这样的制造企业所处的内外部环境中亦是危机重重。家电产品在国内市场已经从增量发展阶段步入了存量竞争周期，移动互联技术对产业形成的解构效应还未充分展现，物联网却扑面而来，线上红利释放大幅放缓而新零售前景依然扑朔迷离，纷繁复杂的国际形势更是给所有企业的全球化带来了太多困扰，生态企业从未放缓过对传统企业市场阵地的侵蚀。
如此恶劣的产业环境在叠加新冠疫情的影响之后，制造与渠道之间、工厂与用户之间的关系被割裂，产品、体验与场景被加速重构，国际化供应端的断链导致上游供求矛盾激化进而使得各种要素成本急剧上升，传统的方式和方法正在以前所未有的速度被摧枯拉朽地颠覆。
“但凡是有0的年份都会有很多大事发生，”这是方洪波在一年之前的一次预言，正如这一预言后来被验证了确实是如此，美的之前所确定的“两个全面”战略成为了其应对惊涛骇浪的压舱石。尤其是数字化技术在基础层面的应用，让美的以“一盘货”、“T+3”、去中心化等等方法创新，有效应对了企业内外部环境的巨变。
七十多年前，丘吉尔说过这样一句话：“不要浪费一场危机，”2020年一波又一波层峦叠嶂的危机成为了企业能力和既定战略的校验场。这个时候无论是所有美的人还是外界才发现，从2012年至2019年底近80亿元的数字化和智能化累计投入起到了何其关键的作用，2020年美的在这方面又砸下去了20亿元。
方洪波说：“苦难和危机不是财富，克服、战胜了才是。”外界所有人只会看到企业在实现华丽转身之后的耀眼光环，而完成惊人一跃时所经历的凶险只有美的及方洪波自己才最清楚其中的甘苦。他还说：“2020年可能是个分水岭，有些企业会成为伟大的企业，有些企业可能从此衰亡。”疫情在2020年刻下了一个刺目的转折点，而衰亡企业往往都会成为滋补伟大企业的养分。
“过去的成功法则需要全面迭代”
在美的和方洪波的字典里，恐怕很难去准确定义成功这一词汇，即便是美的集团已经成为了中国境内市值最高的家电上市公司，哪怕是过去四年美的在《财富》500强榜单中的排名连年上升，抑或是“2020全球最有价值的100大科技品牌”(Tech 100 2020)榜单上美的排名中国家电企业第一……这些都不足以让美的和方洪波在自己身上贴上成功的标签。
如此严厉的自我苛责可以让美的向更为安全的边际靠拢，方洪波说：“过去的成功法则需求全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构……美的站在大时代转折点，必须重新定义自己，以加速的步伐重构自己。”
我们可以从很多的细微之处看到这个时代正在发生怎样的变化。2020年12月4日，年仅15岁的美国女孩吉坦贾莉拉奥登上《时代》周刊封面，成为该杂志92年以来最年轻的年度人物。自2012年以来，全球30岁以下人口不断增长，已占全球总人口的一半以上。
当年轻化成为全球市场的用户群体的主导，品牌和产品的认知、需求和消费模式也就全然有别于传统。很有意思的是，也是在2012年美的确定了被深度执行八年之久的三大战略主轴(2020年12月份，美的升级了三大战略主轴，下文会详细描述)。还有一组公开的数据显示，2020年全国企业破产案件有44574件，而2019年这一数字是18997件，触目惊心的数字背后，不乏曾经的成功者在顷刻间轰然倒塌。
甚嚣尘上的物联网正在将一个又一个曾经被孤立的岛屿串联成一片广袤的新大陆，而资本市场总是以最为赤裸的方式演绎新大陆的黑暗森林法则。任何时候，没有人愿意成为别人继续向上的垫脚石，而很多企业都未曾记得丘吉尔的一个警句：“最容易通向惨败之路的莫过于模仿以往英雄们的计划，把它用于新的情况中。”
所以，方洪波才说：“没有竞争优势是永恒的，而且优势越来越短暂，美的没有东西可守。”于是，从商业模式到业务方式，从产业结构到行业规则，从产销模式到管理逻辑，一切都不再固守于以往。
尽管方洪波在太多的场合不厌其烦地将变化和创新谈及了无数次，尽管这么多年以来美的一次又一次地展示着其对变化、变革的长袖善舞之处，但是从来没有哪一次像今年1月15日的讲话中，把“颠覆性”、“重构”、“重新定义”等等呼喊得如此振聋发聩。
“当下美的没有第二种选择”
如果你实在看不清美的将去何处，那么可以从这家企业在2020年的一些布局举措看到她的未来图景。差不多一个月之前，美的将原有的三大战略主轴(效率驱动、产品领先、全球经营)升级为四大战略主轴，即科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。这四个词的字面意思将美的行向未来的战略路径阐述得异常直白而清晰。
也正是在这一年，专注于照明和智能前装电气解决方案的美智光电;提供全链路仓、干、配、装一体化解决方案的安得智联;为企业数字化转型提供全价值链软件服务的美云智数;为无人零售提供软硬件服务美智科技;还有即将量产芯片的美仁公司等等，之前美的集团通过创新商业模式而孵化了很多创新型的业务及公司逐渐浮出水面。
过去一年，美的还收购了合康新能，并将菱王电梯纳入怀中。位于上海的美的全球创新园区也有了明确的建设时间表。除了上述提到的创新业务板块之外，美的金融和已经拥有39年历史的精密模具公司在2020年也进入了舆论视野;而且，美的的家电产品正在全面IoT化。
被美的深度贯彻的纵向一体化事业部模式与矩阵式管理协调遇到了新的痛点，也因此，在将原有的三大战略主轴升级为四大战略主轴的同时，美的集团对其业务架构也进行了重新布局，将旗下所有业务群体划分为这五大板块，即智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇系统事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。
方洪波说：“在时代的大浪下，美的就是水手，必须汹涌向前，奔过所有的浪，敢于自我否定，凤凰涅槃，当下美的没有第二种选择。”
当美的现有的产业结构逐步扩展的时候，业务模式的进一步多元化不仅仅意味着美的需要通过不断变化去适应新的领域和市场，更是意味着美的将面临新的竞争对手和产业环境。
家电、暖通、芯片、机器人与自动化、金融、模具、电机、压缩机、照明、电梯、智慧建筑解决方案、软件、物流……美的面向C端和B端的绝对多元化盘面从未像现在如此复杂。美的、COLMO、小天鹅、华凌、东芝、布谷……这家企业面向终端的品牌矩阵从未像当下这样琳琅满目，如果不重新定义自我，何以形成新势力?
美的的确必须自我否定而突破自我，要么在未来“与想要成为的那个自己相逢”，要么“成为旧势力的陪葬品，”在动态演变的竞争环境中，这是所有企业宿命般的血淋淋的现实课题。从过往五十多年每一次的变革及结果来看，美的总是在书写更有意义的历史，这一次也不会例外。
